前几天，在我们的微信学习群里，有群友提到用好ERP的标准，我觉得这是一个很好的话题，所以特意写这篇文章来进一步探讨一下。

ERP项目的成功标准是什么呢？其实这也是我们经常被问到的一个问题。

基于这位群友提到的“用好的标准”，如果让我来展开，应该主要包括四个方面，或者说要闯过四关。

要有准确的基础数据

在我们的课程里面，经常会强调的一句话就是，要想让ERP系统正常运行，就必须让ERP数据反映企业现实！

什么叫让ERP数据反映企业现实呢？比如我们查询ERP系统，查到原材料a1在仓库CK1的在手量是80个，然后我们去仓库CK1现场盘点，发现a1在这个仓库里面的实际数量是50个或者200个，或者是别的数，那么在ERP系统里面，a1在CK1仓库的在手量，就没有反映企业现实，或者说这项数据是错误的。

如果ERP系统里面的数据是错误的，一旦我们基于这些错误的数据，来进行管理决策或者采取行动，就一定会带来损失，小错误小损失，大错误大损失。

可见如果ERP数据的准确性很低，那么想让ERP系统正常运行，就真的很难。即使大家在勉强使用，不停地修修补补，也一定不是长久之计。简而言之，如果我们人是以食为天，那么ERP系统就是以数据为天。

在ERP系统里面，有四类数据需要我们重点关注。这四类数据就是物料主文件、物料清单主文件、工艺路线主文件，以及物料库存记录。

为什么这四类ERP数据很重要呢？因为如果这些数据的准确性很低，那么对ERP应用所造成的负面影响是很大的，比如企业的流程管理、计划管理，生产管理以及成本管理，这些管理工作就一定很难做好。

对于这四类数据的准确性，物料清单的准确性要达到98%以上，其它三类数据的准确性要达到95%以上。

做好业务汇报并实现业财一体化

在ERP系统里面，除了静态的基础数据，就是动态的交易数据。进入系统的每项交易数据，都由业务部门汇报给ERP系统。比如有物料入库或者出库，仓库工作人员就一定要准确、完整、及时地向ERP系统汇报。如果做不到这一点，就会导致ERP数据没有反映企业现实，查询相关数据就是错误的，生成的相关报表以及物料计划也将是错误的。

对于采购订单、销售订单、生产订单、采购发票、销售发票、收到以及支付的所有款项，都是同样的道理，一定要做好汇报工作。

所谓业财一体化，就是大部分的记账凭证，比如应收帐、应付帐以及库存账，应该由ERP系统自动生成。不但要生成，还必须是准确地生成。否则如果是错误的记账凭证，那等于是在给财务人员添乱。很多财务人员是宁愿手工输入100笔记账分录，也不愿去ERP系统里面寻找一份错误的记账分录。

要想让ERP系统自动记账准确，关键是什么呢？首先财务人员要在ERP系统里面设置好财务账户，这是前提和基础。然后是业务部门要做好每一笔业务汇报，尤其是跟财务记账有关的数据，一定不能错，毕竟财务工作都是很严谨的。

做好车间排产并管理好生产成本

对于车间里面的排兵布阵，ERP系统也提供了一套解决方案。我们在系统里面下达一份生产订单，一般只会明确要生产什么、生产多少，以及订单的开工日期或者完工日期是哪一天。对于车间管理来说，只知道这些数据，肯定难以做好车间管理工作。

为了实现更好的生产控制，我们会把一项生产任务，划分为多道工序。然后要规划好每道工序的开工和完工日期，这就需要通过ERP系统的车间排产功能来完成。车间排产的最终目的，就是要规划好每份生产订单的每道工序的开工日期和完工日期。

下面是一份订单排产示意图，来自于我们的课程内容。

车间排产之后，接下来是要解决产能问题，也就是要制订好能力计划，确保排产结果是可执行的。通过产能管理，如果发现产能不足，就要提前采取措施解决掉，而不是事到临头再干着急。如果有产能剩余，同样要想办法解决，以便充分利用车间产能。

在解决了产能问题之后，还有一个问题要解决，就是生产优先级。现在的生产设备很多是通用的，很多生产订单会经过同一个工作中心。生产工人完成一份生产订单之后，接下来处理哪份订单呢？这就要管理好生产优先级，否则容易导致有的生产订单进度超前，而有的生产订单进度落后。所以在车间管理方面，管理好生产优先级非常重要。

ERP系统是怎样帮企业管理生产优先级的呢？解决方案就是派工单。派工单是基于车间排产结果生成的。有了派工单，生产工人就可以明确地知道，应该先生产什么，后生产什么，同时还可以通过派工单来控制生产进度。

下面是一份派工单的典型格式，你可以细细琢磨一下。

可以看出，ERP系统里面的车间排产，一般是细化到天。比如每道工序在哪天开工，哪天完工。如果想进一步细化，比如要细化到小时，一般要通过其它管理系统比如MES系统来实现。

要强调的是，ERP系统里面的这套车间管理做法，经过这么多年的发展，已经是非常成熟和完善，如果企业能把这套方法用好，基本上就可以解决大部分生产管理问题。

对于生产管理，还有一项很重要的内容，就是生产成本管理。具体来说，要能通过ERP系统，管理好生产订单的基于工序的计划成本和实际成本。有了计划成本和实际成本，就可以做好生产成本的事后分析。

制订好物料计划

任何企业要想制订好物料计划，一定是从上而下的。首先高层领导们要以月为单位，制订好产品族的计划，然后主计划员要以周为单位，制订好具体产品的计划，最后是MRP计划员要制订好其它物料的计划。ERP对这套计划的支持，是通过S&OP、MPS和MRP来实现的。

如果高层领导没有在上面做好他们该做的工作，就会经常在下面救火，这样的高层领导是失职的。

用好这三个计划工具，有一个简单标准，就是MPS和MRP生成的物料计划必须是可执行的。所谓可执行，就是按照系统提供的计划去采购或生产，不会造成库存积压、生产缺料或者销售缺货。

对一个典型的制造企业来说，要想把ERP系统用好，让ERP系统发挥最大的价值，就至少要过这四关，

如果把企业应用ERP的水平分为五个等级，那么过了第一关是D级，过了第二关是C级，过了第三关是B级，过了第四关是A级。

只有过了第四关，才算是把ERP用好了，这时候的ERP系统才会给企业带来最大的价值。如果连第一关都没有过，那就是E级。

大部分企业的实际应用情况是怎样的呢？应该是在E级。正如另一位群友所说，成功应用ERP的企业不到千分之一。

不管是百分之一也好，还是千分之一也好，反正是很多企业的ERP应用水平很差，也意味着大部分企业在ERP项目上的投资打了水漂。

刚才我们是从ERP应用的角度，来探讨用好ERP的一个简单标准。如果是从ERP实施的角度，那么在ERP系统上线的那一天，如果想成功上线，应该达到一个什么标准呢？至少应该通过前面两关。也就是说，在上线的那一天，系统里面的基础数据，尤其是前面说的四类数据，要有较高的准确性。然后是ERP系统的直接用户，要能够熟练操作ERP系统，以便在系统上线以后，能够做好业务汇报，并且实现业财一体化。

那么有多少ERP系统在上线时能达到这个标准呢？真的很少。

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接下来，我不想继续谈怎样做好ERP实施与应用，而是想重点说一下这里面蕴藏的人才机会。

现在的ERP行业，有点像上个世纪九十年代的房地产业，虽然大部分人有房子住，但基本上都是一些低矮甚至破旧的房子。自从国家开始实行商品房政策，学建筑，学土木工程的人才开始吃香。

现在很多企业虽然有了ERP系统，但是用得很差，随着这一波数字化转型浪潮的到来，什么样的人才会开始吃香呢？当然是那些能帮企业把ERP系统实施好用好的管理提升型人才。

要想成为管理提升型人才，就必须要具备相应的知识，否则又怎么能够把ERP实施好用好呢。比如你不懂ERP系统里面的车间管理做法，就不可能把生产模块用好。你不懂MPS以及MRP的工作原理和用法，就不可能通过ERP系统做好物料计划。现在很多企业上了ERP系统，但是生产管理还是跟以前一样，没有多少改进。物料计划也是如此，原本可以给企业带来最大效益的MPS和MRP，成为了摆设，躺在硬盘里面睡大觉，真的很遗憾。

现在的情况是，很多人对ERP学习缺乏足够的重视，总觉得ERP没啥好学的，就那么点东西。这里不妨说说我自己的感受，我从2003年进入ERP行业以后，就一直没有停止学习ERP，虽然已经学习了二十多年，但总觉得还有很多东西有待去学。

我想强调的是，有些知识是业余爱好，学不学习或者精不精通关系不大，比如业余下棋，你完全可以选择蜻蜓点水似的学习方式。但是有些知识，比如ERP知识，涉及到你的职场竞争力，涉及到你未来的职业发展，涉及到你的收入多少，就最好去系统学习。

每个人在职场上能走多远，能有多少收入，取决于TA能帮企业解决多少问题，创造多少价值。很多人在一个岗位上待了很多年，为什么呢？因为老板想给TA加薪，想给TA升职，却找不到理由。

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